Wandel mit vier Buchstaben

“VW” stand in großen Lettern auf dem Reservierungsschild im Restaurant. Dabei trafen sich an dem Tisch des Gasthauses im Städtchen Nitra keine Vertreter des deutschen Automobilbauers, sondern Manager des japanischen Automobilzulieferers Sumitomo Electric Bordnetze zu einem internen Geschäftsessen in einer Lokalität an ihrem slowakischen Standort.

Das war im Sommer 2012 – und so ähnlich auch immer wieder an vielen anderen der knapp zwei Dutzend weltweiten SEBN­Standorte zu  beobachten. Und das,  obwohl der japanische  Elektronikkonzern Sumitomo den Gemeinschaftseigentümern Volkswagen und Siemens das Unternehmen, das  die  gesamte  Elektrik im Auto verkabelt, schon 2006 abgekauft hatte. „Wir waren viele Jahre nicht Fisch, nicht Fleisch”  erinnert sich Barbara Graf-Detert an die Schwierigkeiten der Mitarbeiter, sich mit dem neuen Eigentümer zu identifizieren.

Die Personalmanagerin wollte das ändern  und holte ein Beraterteam von Promerit ins  Haus. Zunächst in die SEBN-Zentrale in Wolfsburg, dann an jeden der 23 Standorte weltweit. Werksleiter, Teamchefs, Personalverantwortliche und Mitarbeitervertreter erarbeiteten in Workshops, was künftig zählen sollte: Stabilität, Respekt, Verantwortung, Freiraum, Fairness. Keine Worthülsen sollten das sein, sondern Begriffe, die dazu  beitragen , Management und Mitarbeiter stärker mit Job und Arbeitgeber zu identifizieren . ,,SEBN sollte zu unserem Signal warden”  sagt Personalmanagerin Graf-Detert. “Denn die alten Lateiner hatten recht: Nomen est omen.”

Was die rund 25000 Mitarbeiter des Unternehmens besonders schätzten: Die Geschäftsführer gingen höchstselbst auf weltweite Werbetour. Im Dialog mit Mitarbeitern in Marokko und Mexiko, in Bulgarien und Belgien warben sie für das neue Selbstverständnis des Unternehmens. Von dem angestrebten  Kulturwandel allerdings war offiziell keine Rede.

,,Wir sprachen in der Vergangenheit immer von eher abstrakten Zielen wie  neuer Unternehmensstrategie, mehr Marktanteilen, einer höheren Umsatzrendite” sagt Promerit-Berater Daniel Tasch. ,,Ohne die nötige Identifikation mit dem Unternehmen erreicht man diese  Ziele natürlich nicht – der Kulturwandel purzelte da fast von selbst hinten heraus.“

Zu diesem Kulturwandel gehört auch, eigene Talente stärker zu fördern – bald sollen auch standortübergreifende, internationale Karrieren systematisch gefördert werden. “Auch ein attraktiver Arbeitgeber “ sagt Promerit-Berater Tasch, ,,wird man eben nur von innen heraus”

Dass der Umschwung nicht nur intern, sondern auch außerhalb des Unternehmens angekommen ist, zeigt Personalmanagerin Graf-Deter ein Blick auf die unternehmenseigene Karriere-Web-Site. ,,Die Kandidaten, die sich bei uns bewerben, haben eine höhere Qualität als vor unserem Projekt” sagt  die  Personalmanagerin – einen Qualitätsmanager etwa konnte sie ohne Headhunter für das Unternehmen gewinnen.

„Die Berater entwickelten eine durchdachte umfassende Lösung, die gut strukturiert, pragmatisch und maßgeschneidert war‘; sagt Fachbeirat Torsten Biemann, der an der Universität Mannheim Personalmanagement lehrt. ,,Besonders beeindruckend war, wie sich die Manager systematisch Werk für Werk vornahmen :‘

Und so steigt die Chance, dass das Kürzel SEBN künftig auch in Restaurants an den anderen Standorten des Unternehmens ein Begriff ist – in Changchun im Nordosten Chinas wie im bayrischen Hepberg.

 

ruth lemmer I management@wiwo.de

 

Download Artikel: Wirtschaftswoche-11-2014