Auf dem Weg

Neue Strategie, neue Identität, neue Werte, neues Profil: Die Sumitomo Electric Bordnetze GmbH hat sich eine Menge vorgenommen. Die Autoren schildern, wohin die Reise geht.

Wenn 25.000 Mitarbeiter weltweit auf eine ambitionierte neue Unternehmensstrategie ausgerichtet werden müssen, wessen Aufgabe ist das? Wenn eine Organisation nach verschiedenen Fusionen und Übernahmen nach einer Identität sucht, wie schafft sie ein solides Fundament? Wenn Führungsleitlinien und Werte noch nicht engagiert vorgelebt werden, wer stellt sicher, dass diesen auch Taten folgen? Wenn man als Arbeitgeber nicht ausreichend bekannt ist, wer sorgt dafür, dass sich trotzdem exzellente Kandidaten finden?

 

Ausgangslage

Vor diesen Fragen stand die Sumitomo Electric Bordnetze GmbH (SEBN) im November 2012. Die SEBN ist ein Automobilzulieferunternehmen, das sich auf die Entwicklung und Produktion von Bordnetzen und Elektronikkomponenten für Fahrzeuge konzentriert. In der Vergangenheit als Joint Venture von Siemens und Volkswagen gegründet und in den Folgejahren durch unterschiedliche Zukäufe erweitert, wurde es 2006 vom japanischen Mischkonzern Sumitomo übernommen. Zu Beginn des Projekts arbeiteten ca. 25. 000 Mitarbeiter in 14 Ländern und an 23 Standorten für SEBN, davon ca. 400 in der Unternehmenszentrale in Wolfsburg.

Die wechselnde Vergangenheit von SEBN bildete wenig Nährboden für eine konturierte und eigenständige Unternehmensidentität für Führungskräfte und Mitarbeiter. War man noch Mitglied der Volkswagen-Gemeinschaft? War man Relikt des Siemens-Konzerns? War man Mitglied eines japanischen Konzerns? War man ein anonymer Zulieferer unter vielen?

Das mangelnde Identifikationspotenzial im Innenverhältnis und die fehlende Bekanntheit schmälerte die Attraktivität als Arbeitgeber nach außen. Probleme beim Recruitment begrenzten die unternehmerischen Wachstumsmöglichkeiten für SEBN. Erschwerend kam hinzu: In der Region Wolfsburg dominiert VW den Arbeitsmarkt; zugleich ist VW für SEBN ein großer Kunde.

Die ökonomisch turbulenten Jahre der Automobilindustrie während der Weltwirtschaftskrise haben auch der SEBN zugesetzt: konzernweite HR-Programme zur Personalentwicklung, zur Führungskräfteentwicklung, zur Entwicklung einer gemeinsamen Unternehmenskultur, zur Positionierung des Unternehmens als Arbeitergeber etc. konnten in dieser Zeit nicht gestartet oder nicht fortgesetzt werden. Es galt also, internationales HR Management bei SEBN konzeptionell weiterzuentwickeln und zu verankern.

Darüber hinaus war die ambitionierte Unternehmensstrategie von SEBN so zu vertonen und zu illustrieren, dass diese von den Führungskräften und Mitarbeitern als handlungsleitend verstanden wird. Kurzum: Das Personalmanagement von SEBN hatte einen umfangreichen ‚Chance-Auftrag‘ zu bewältigen.

 

Strategischer Hintergrund

Im Frühjahr 2013 wurde von der Geschäftsführung und der Personalleitung bei SEBN das Projekt ‚STRIVE‘ etabliert – mit dem Ziel, Antworten auf die eingangs skizzierten Fragen zu geben. STRIVE steht für die Integration von ‚Strategy, Identity, Values.

Die Unternehmensstrategie wurde mit Blick auf das Jahr 2017 ausformuliert. Sie stellt unter anderem ein gesundes Wachstum mit dem Automobilmarkt, eine Erhöhung der Wirtschaftlichkeit und weitere Internationalisierung in den Fokus, um den Kunden auch weiterhin ein verlässlicher Partner zu sein. Es galt darüber hinaus, eine eigenständige, selbstbewusste Unternehmensidentität zu entwickeln. Die Formung einer authentischen Arbeitgebermarke mit dem Ziel der spürbaren Steigerung der Arbeitgeberattraktivität war ebenfalls ein zentraler Bestandteil des Projekts. Eigene Werte und Führungsleitlinien waren konzeptionell trennscharf zu erarbeiten und in den Köpfen, Herzen und Händen der Führungskräfte und Mitarbeiter weltweit handlungsleitend zu verankern. Die SEBN Unternehmenskultur sollte damit aktiv und gerichtet entwickelt werden.

Übergreifendes HR Management war konzeptionell für SEBN weiterzuentwickeln und dann mit modernen HR-Instrumenten flächendeckend weiter international umzusetzen. Es galt, ein internationales HR-Netzwerk über alle SEBN-Standorte hinweg funktionsfähig zu etablieren.

 

Vorgehensweise

In drei verzahnten Arbeitssträngen wurde folgende Zielsetzung verfolgt: ‚Identität und Attraktivität‘, ‚Workforce-Aktivierung‘ sowie ‚Internationales HR Management‘.

 

  1. Identität und Attraktivität

Der Arbeitsstrang ‚Employer Branding‘ arbeitete mit folgendem Grundverständnis: Eine attraktive Arbeitgebermarke wirkt immer von innen nach außen. Es galt also, die eigenen Stärken von SEBN als Arbeitgeber trennscharf zu identifizieren und konturiert herauszuarbeiten. Hier wurde eine bewusste Differenzierung gegenüber großen Wettbewerbern und die Konzentration auf die eigenen Stärken zur Steigerung des kollektiven Selbstbewusstseins der Führungskräfte und Mitarbeiter bei SEBN genutzt.

‚Wie nehmen Mitarbeiter, Kandidaten, Führungskräfte, Recruiter, Headhunter etc. SEBN war? Wie steht es um die Stärken von SEBN als Arbeitgeber im Vergleich zum Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt?‘ So lauteten einige der Leitfragen in der Analyse- und Konzeptionsphase. Aus den verdichteten Arbeitgebereigenschaften, aus den identifizierten Präferenzen der gesuchten Zielgruppen und im Abgleich mit den Stärken der Wettbewerber von SEBN auf dem Arbeitsmarkt haben Führungskräfte und Mitarbeiter eine Employer Value Proposition (EVP) für SEBN formuliert: ein authentisches, differenzierendes und relevantes Arbeitgeberversprechen zur Umsetzung in allen Formaten des HR Marketings und Recruitings. Diese EVP wurde in der internen und externen Kommunikation umgesetzt. Auf ihrer Basis wurden unter anderem Karriere-Websites, Anzeigen, Messestände, Broschüren, etc. produziert.

 

  1. Workforce-Aktivierung

Der Arbeitsstrang ‚Activating the Workforce‘ setzt auf eine zielgerichtete Aktivierung der gesamten Belegschaft von SEBN in einem kaskadierten, standardisierten Top-Down-Ansatz. Bereits in der Analysenhase des oben skizzierten Arbeitsstrangs ‚Employer Branding‘ hat ein Dialog zwischen der Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeitern angefangen: ‚Warum sind Sie bei SEBN? Warum sind Sie immer noch da? Was zeichnet SEBN aus?‘ Schon mit diesen Leitfragen beginnt in innerer Dialog bei den bestehenden Mitarbeitern: Hier begann bereits das Change Management. Auf Basis des gewonnenen Profils wurden in Workshops mit ausgewählten Führungskräften und Mitarbeitern neue, international einheitliche und verbindliche Unternehmenswerte und Führungsleitlinien formuliert. In einer komprimierten Workshop-Reihe mit dem Topmanagement von SEBN wurde die Unternehmensstrategie handlungsleitend formuliert. Es wurde Wert darauf gelegt, den Mitarbeitern das Umfeld und die zentralen Einflussfaktoren zu vermitteln, di für den Geschäftserfolg entscheidend sind. Damit wurden Geschäftsziele und Handlungsfelder nachvollziehbar gemacht, was für den Einzelnen zinnstiftend ist und den persönlichen Beitrag vermittelt.

Die STRIVE-Ergebnisse Identität (Wer sind wir?), zu Strategie (Wo wollen wir hin?) und zu den Werten (Wie wollen wir zusammenarbeiten?) wurden weltweit ausgerollte. Start dafür was ein internationales Managementmeeting mit dem Vorstand, den Geschäftsführern der Landesgesellschaften und den Abteilungsleitern der Zentrale im April 2013. Gleichzeitig wurden an jedem der 23 Standorte eine ‚Dialog-Tour der Geschäftsführung‘ mit allen Beschäftigten sowie ein einheitlicher ‚Team Summit‘ Workshop für jede Abteilung zur Verankerung von Identität, Strategie und Werten durchgeführt.

 

  1. Internationales HR Management

Der Arbeitsstrang ‚Internationales HR Management‘ arbeitete an gemeinsamen Grundlagen und einer Integration der HR-Instrumente bei SEBN. Ein einheitliches Kompetenzmodell mit international gültigen Potenzialkriterien, Recruiting, Personalmarketing und Instrumente für die Personal- und Führungskräfteentwicklung wurden im STRIVE-Kontext überarbeitet und weiterentwickelt.

 

Projektergebnisse

STRIVE- Strategy:
Es liegt eine verständlich übersetzte, vertonte und damit handlungsleitende Unternehmensstrategie für SEBN vor. Und jetzt wird bis auf Teamebene darüber gesprochen, wo sich SEBN langfristig hin entwickeln möchte.

STRIVE-Identity:
Es liegt eine starke Arbeitgebermarke für SEBN vor. Dies beinhaltet eine authentische Employer Value Proposition (EVP), ein Kreativkonzept und eine neue HR Kampagne und veranschaulicht, was das Arbeiten bei SEBN im Kern ausmacht.

STRIVE-Values:
Es liegen spezifische Unternehmenswerte und verbindliche Führungsprinzipien für SEBN vor, die handlungsleitend für die Zusammenarbeit innerhalb von SEBN sind. Das beinhaltet auch die Überarbeitung von Kompetenzmodellen, Potenzialindikatoren, Jobarchitekturen und Personalentwicklungsprogrammen.

Insgesamt werden diese STRIVE-Ergebnisse in kaskadierten und standardisierten Dialogformaten von Geschäftsführung, Führungskräften und dem Personalmanagement gemeinsam kommuniziert und gelebt.

Die Geschäftsführung von SEBN hat den Change-Auftrag langfristig formuliert: STRIVE wurde von Beginn an als Initiative verstanden, die einen grundsätzlichen Kulturwandel für SEBN bewirken soll.

 

Download Artikel: Personalwirtschaft_08_2013_Fachteil Change Management